Сильными сторонами Банка являются:

сохранение высоких темпов развития организации;
профессиональная команда сотрудников и менеджмента Банка;
географическое расположение Банка - Санкт-Петербург;
гибкая тарифная политика, индивидуальный подход в обслуживании клиентов;
положительная репутация банка в кругу корпоративных клиентов: большой опыт привлечения, а также удержания корпоративных клиентов;
выгодное расположение и комфортабельность офиса Банка, использование новых технологий;
наличие в банке независимого подразделения, а именно отдела планирования и анализа рисков, который несет ответственность за оценку и адекватность уровня принимаемых рисков. Данный отдел независим от других подразделений Банка, которые осуществляют операции, несущие риски потерь;
широкое использование документооборота;
для постоянного увеличения розничной клиентской базы банком используются налаженные связи с корпоративными клиентами.

Слабыми сторонами Банка являются:

слабая узнаваемость бренда Банка;
наличие тенденции перевода клиентами активов из мелких банков в более крупные или в банки, которые пользуются государственной поддержкой;
ограниченные возможности - опыт работы исключительно с корпоративными клиентами;
банк не обладает лицензией, чтобы осуществлять банковские операции со средствами в государственной (рубли) и иностранной валюте (без права привлекать денежные средства физических лиц во вклады), кроме того у банка отсутствует лицензия на привлечение денежных средств физических лиц в государственной (рубли) и иностранной валюте во вклады;
ограниченный ассортимент кредитных продуктов, которые предоставляются корпоративным клиентам;
по сравнению с крупными банками Санкт-Петербурга в банке отсутствует разветвленная сеть продаж.

Потенциальные возможности для развития, которыми обладает

сохранение скорости роста банковской отрасли;
увеличение доверия к услугам, предоставляемым банком, в сравнении с инвестиционными предложениями других финансовых организаций;
на рынке банковских услуг появление новых востребованных продуктов;
ориентированность на клиента как на основной тренд, который в долгосрочной перспективе способен предоставить банку конкурентные преимущества;
наличие потенциальных клиентов;
увеличение финансовой грамотности;
наличие размытой целевой аудитории у банков-конкурентов;
наличие открытых перспектив работы на валютном рынке банковских услуг;
тенденция населения к сохранению своих сбережений.

Потенциальные угрозы, которые могут негативно повлиять на развитие Банка:

много игроков на рынке;
развитие линейки валютных продуктов, которое наблюдается у конкурентов банка;
недоверие со стороны клиентов к не очень известным игрокам рынка;
обострение конкурентной борьбы на рынке Санкт- Петербурга, которое происходит в связи с усилением позиций местных банков и банков федерального уровня;
население обладает очень низкой финансовой грамотностью;
наличие инфляции;
финансовый кризис в мировом масштабе и его негативные последствия;
развитие линейки розничных продуктов, которое наблюдается у конкурентов банка;
отсутствие стабильности курса государственной валюты (рубля) к доллару США. Падение курса рубля;
кризисная ситуация на банковском рынке;
ужесточение законодательства РФ, которое регулирует деятельность кредитных организаций;
ужесточение налогового законодательства.

«Возможности - сильные стороны», как ориентиры стратегического развития:

01, 02, 08, 09-S5: Поддержание тенденции спроса со стороны физических лиц на банковские услуги и на совершение операций в иностранной валюте и, что немаловажно, сохранение лидирующих позиции банковских сервисов среди других существующих финансовых продуктов. Это дает Банку возможность использовать потенциал рынка операций в иностранной валюте, а после использовать их в обслуживании новых клиентов, таким способом нарастить клиентскую базу и получить возможность предлагать новые сервисы существующим корпоративным клиентам, чтобы занять определенную нишу в банковском секторе (на рынке предоставления клиентам банковских услуг).
02- S1: Устойчивая позиция Банка в этом рыночном сегменте создает все предпосылки для того, что бы Банк вышел на новый уровень, на обслуживание операций в иностранной валюте.
09 S1: Антикризисные меры (сокращение затрат, являющихся нестратегическими, оптимизация ценовой политики, устранение основных точек уязвимости, быстрое восстановление) и своевременная адаптация бизнес-процессов банка под новые рыночные условия позволят сохранить (удержать) рост основных показателей деятельности банка и укрепить позиции банка на рынке по предоставлению услуг корпоративным клиентам. Позиции Банка в рыночном сегменте, а именно продуктов для корпоративных клиентов, дает возможность кредитной организации выйти на обслуживание массового сегмента.
04 - S2, S4, S5, S6, S9: На сегодняшний момент рыночные условия диктуют требования к банковским услугам, в большей мере это касается качества предоставляемых сервисов. Эксперты считают, что «победителями» будут банки, которые создали новую систему ценностей, особое место в которой занимает ориентированность на клиента. Высокое качество обслуживания достигается с помощью имеющегося опыта профессионального обслуживания корпоративных клиентов, индивидуального подхода, применяемого сотрудниками Банка к каждому клиенту, а также комфортабельность отделений и офисов, выгодное географическое месторасположение. А высокая деловая репутация банка среди привлеченных клиентов способствует постоянному притоку новых клиентов.
03 - S7, S8: Повсеместное использования электронного документооборота будет способствовать быстрому осуществлению операции с клиентами. Благодаря удачному географическому расположению в Санкт-Петербурге головного офиса, отпадает необходимость в достаточно неудобной, многоуровневой системе согласования операций в иностранной валюте.

Своевременно оценивать риски деятельности, которые связанны с оказанием операций в иностранной валюте, позволит ответственное за анализ рисков действующее подразделение.

«Возможности - слабые стороны» (внутренние преобразования):

01, 02, 03, 04 - Wl, W2: При отсутствии возможностей, открывающихся перед банками, которые оказывают услуги для физических лиц, совершают банковские операции в иностранной валюте, при недостаточной узнаваемости бренда среди потенциальных клиентов, необходимо увеличивать затраты (бюджет) на рекламные мероприятия и периодически совершенствовать PR-компанию, направленную на узнаваемость бренда Банка и повышение имиджа финансового института.
07 - W3: Опыт в обслуживании исключительно корпоративных клиентов дал возможность Банку нарастить (приобрести) опыт в работе с конкретным потребителем, делая упор на удовлетворение потребностей каждого из них. Если Банк выходит на рынок оказания услуг физическим лицам и совершения операций в иностранной валюте, он имеет право пользоваться опытом работы с целевым сегментом, а именно предлагать конкретному потребителю финансовые продукты, и может при этом занять свою нишу в предоставлении банковских услуг.

«Угрозы - слабые стороны» (ограничения стратегического развития):

Т2, ТЗ, Т4, Т8 - Wl, W2: Широкая сеть финансовых институтов в городе Санкт-Петербург и, соответственно, высокая конкуренция осложняет развитие Банка в части совершения операций в иностранной валюте и предоставления услуг розничным клиентам. А сложившаяся в нынешнее время тенденция оттока из частных банков денежных средств клиентов и приток их в кредитные структуры с государственным участием увеличивают конкурентную борьбу еще больше. Предлагая разнообразные банковские продукты, данные игроки и крупнейшие местные банки в городе Санкт-Петербург привлекли к обслуживанию и получению финансовых услуг большую часть организаций.

T9 - Wl, W2: Очень слабая узнаваемость бренда, девальвация рубля, а также сложившаяся на данный момент тенденция перевода клиентами активов из небольших банков в более крупные, в банки с государственной поддержкой, вполне могут привести к уменьшению клиентской базы.

«Угрозы - сильные стороны» (потенциальные стратегические преимущества):

S3, S5 - Т7: Сложившаяся на мировом финансовом рынке сложная ситуация определенно оказала негативное влияние на степени доверия к банкам и предоставляемым данными банками услугам. Но в силу безупречной репутации среди корпоративных клиентов (широкий ассортимент продукции, высокий уровень обслуживания), Банку предоставляется возможность подать себя как надежного участника финансового рынка и таким образом воспользоваться потенциалом розничного сегмента и операций в иностранной валюте.

S5 - Т4: Большое количество банков и, как следствие, высокая конкуренция, сложившаяся в банковской среде, наращивает в регионах присутствие банков-лидеров (перманентное увеличение количество офисов продаж), ужесточает требования, предъявляемые к банковским продуктам (высокотехнологичные сервисы, широкая продуктовая линейка), а также к качеству обслуживания. Банк, принимая во внимание требования рынка и большой опыт обслуживания корпоративных клиентов, предпринимает меры, которые позволят следовать основным рыночным трендам. Банк должен постараться принять во внимание все ошибки конкурентов, а после направить свои усилия на высокий уровень сервиса и предложение современных банковских услуг, находя к каждому клиенту индивидуальный подход.

Таблица 8.

ПЕРВЫЙ ТАБЛИЧНЫЙ ПРИМЕР SWOT-АНАЛИЗА К АИКА 1

Возможности	Угрозы
1. Изменение доходов населения. 2. Потенциал и рост рынка кредитования и привлечения ресурсов. 3. Повышение уровня потребительской культуры. 4. Существование незаполненных ниш на рынке и возможность работать с достаточной для Банка положительной рентабельностью. 5. Выход на новые сегменты рынка. 6. Завоевание и укрепление положительного имиджа Банка, осуществляющего максимальный набор продуктов и услуг на региональном рынке. 7. Возможность более оперативно разрабатывать и запускать конкурентоспособные продукты по сравнению с банками федерального уровня. 8. Улучшение условий доступа к инструментам рефинансирования.	1. Неблагоприятная рыночная конъюнктура, высокая волатильность рынка ценных бумаг. 2. Возможность кризиса, неплатежеспособность и убыточность деятельности предприятий, низкая кредитоспособность потенциальных заемщиков. 3. Падение реальных доходов населения, и в связи с этим сокращение потребления и в целом розничного товарооборота. 4. Ужесточение требований со стороны ЦБ. 5. Усиление позиции «государственных» банков. 6. Активное развитие крупными банками региональных сетей. 7. Передел долей регионального рынка в связи с изменившей рыночной конъюнктурой. 8. Существование относительно большого числа конкурентов в регионе с аналогичными продуктами и услугами.
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Большая для региона база существующих корпоративных клиентов (более 2500 организаций). 2. Профессиональный менеджмент, высокая квалификация персонала. 3. Высокое качественное обслуживание, а также индивидуальный подход к каждому Клиенту. 4. Налаженные деловые контакты с партнерами, устойчивая репутация на рынке межбанковских кредитов. 5. Достоверный мониторинг рынка. 6. Членство в Системе страхования вкладов.	1. Отсутствие «дешевых» долгосрочных ресурсов. 2. Недостаточно известный бренд Банка. 3. Высокий уровень постоянных издержек. 4. Отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов. 5. Отсутствие системы поощрения добросовестных заемщиков по всем программам Банка. 6. Слабый маркетинг продуктов и услуг. 7. Ограничение активного развития форматом присутствия Банка (неудобство доступа к услуге).

Естественно, что результаты SWOT-анализа могут различаться для банков разной величины. Также накладывают свои особенности регион присутствия, организационная структура, структура пассивов и активов, наличие государственной поддержки.

Таблица 9.

ВТОРОЙ ТАБЛИЧНЫЙ ПРИМЕР SWOT-АНАЛИЗА К АИКА 1

Силы (Strengths)	Слабости (Weaknesses)
Goodwill - безупречная деловая репутация; функционирующая технологическая структура; сложившаяся корпоративная этика и культура; лояльная стабильная клиентская база (корпоративные клиенты); конкурентная и гибкая ценовая политика; устойчивая внутренняя структура; прозрачность собственности; гибкость и мобильность; близость к клиенту.	ограниченный масштаб операций с точки зрения тиражирования услуг; высокая затратность, связанная с большой долей посреднических услуг.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
выход на новые рынки либо сегменты рынка; прогнозируемый экономический подъем; востребованность услуг средних банков; совершенствование на общегосударственном уровне правовой системы защиты кредитора; развитие системы рефинанси-рования Банка России.	возможность появления новых конкурентов; снижение доходности банковского бизнеса в целом; увеличение доли банков с иностранным и государ-ственным капиталом; укрупнение банков (слия-ния и поглощения). системный финансовый кризис.

1 «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. - С. 6.

Это больше модель развивающегося банка крупного масштаба с возможностью выхода на новые рынки. Плюс банка - отлаженная инфраструктура и технологии работы, однако в то же время исчерпанность рынка присутствия.

ТРЕТИЙ ТАБЛИЧНЫЙ пример SWOT-анализа

Таблица 10.

S (Strength - Сильные стороны)
Первостепенное внимание к качеству продуктов и уровню обслуживания.
Построение партнерских отношений со всеми клиентами.
Разработка индивидуальных схем сотрудничества.
Соблюдение в точности обяза-тельных нормативов деятельности.
Высокий профессионализм менеджмента и рядовых сотрудников Банка.

W (Weaknesses - Слабые стороны)

Пока относительно небольшие масштаб и региональное присутствие.
Пока достаточно заметный уровень персонализации биз-неса.
Сложность осуществления значительных сделок с крупным бизнесом.
Концентрация операций Банка на территории РФ

О (Oportunities - Возможности)

Значительные возможности роста масштаба клиентской базы (особенно за счет клиентов МСБ и физических лиц).
Развитие регионального присутствия.
Развитие продуктовой линейки.
Снижение затрат и увеличение прибыльности, возрастание

SO (Насколько сильные стороны позволяют использовать возможности)

Возможность динамичного развития бизнеса и роста представленности в регионах даже в условиях пониженной конъюнктуры благо-даря качеству услуг, опыту на рынке и адаптации схем работы к запросам клиентов.
Укрепление партнерских отношений

WO (Насколько слабые стороны мешают использовать возможности)

Стоит задача привлечения новых клиентов (существу-ющая клиентская база недостаточна для запланированного роста).
Завоевание клиен-тов зависит от возможности привлечения заемного капитала, связанной с необходимостью наращивания собствен-

эффективности.

путем фокусированного предложения дифференцированных продуктов группам и категориям клиентов.

Возможность привлечения необходимых ресурсов за счет профессионализма менеджмента и наработанных связей.

ного капитала.

Т (Treats - Угрозы)

Макроэкономиче-ский риск.
Рыночный риск.
Правовой, налого-вый риски.
Кредитный риск и риск потери ликвидности.
Операционный риск.
Региональный и отраслевой риски.
Риск потери своей деловой репутации.

ST (Насколько сильные стороны могут позволить избежать угроз)

Партнерские отношения, предельное внимание к качеству продуктов и индивидуальные схемы сотрудничества снижают риск потери клиентов и деловой репутации.
Выполнение всех обязательных норма-тивов уменьшает уг-розу риска потери ликвидности и кре-дитного риска.
Высокий уровень профессионализма сотрудников Банка позволит минимизировать негативное влияние всех возмож-ных рисков.

WT (Насколько слабые стороны усугубляют угрозы)

Небольшой масштаб бизнеса и регионального при-сутствия может угрожать Банку при значительных из- ме-нениях конъюнктуры рынка.
Высокая конкурен-ция на рынке в условиях кризиса может вынудить Банк воздержаться от ускоренного ре- гио-нального, продук- то-вого развития и входа в сектор работы с крупным бизнесом.

Данная модель развернутая и представляет собой глобальный SWOT-анализ большого банка. Анализ включает в себя проекцию угроз и их оценку в перспективе в разрезе реальности угроз.

ЧЕТВЕРТЫЙ ТАБЛИЧНЫЙ пример SWOT-анализа 1

Таблица 11.

Возможности (выделены по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

1. Наличие вероятных клиентов, физических и юридических лиц, относящихся к среднему, мелкому бизнесу и не имеющих доступ к продуктам банка, крупных кредитных учреждений, которые им необходимы.
2. Появление новых возможных клиентов, а также клиентов, «ушедших» с рынка малых и средних банков (по размерам актива и капитала), работающих с Банком на отдельных рыночных сегментах.
3. Существование государственной про-граммы по поддержке малого и среднего предпринимательства.

Угрозы (выделены по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

1. Невозвращение Банку заемщиками выданных денежных средств по причине ухудшения финансового положения данных заемщиков, произошедшего в связи с мировым финансово- экономическим кризисом.
2. Уход клиентов в крупные банки из-за мирового финансово-экономического кризиса.
3. Трансформация государственной программы регулирования работоспособности мел-ких банков.

Сильные стороны (по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

1. Оперативность принятия решений по управлению.
2. Личностный подход к клиенту.
3. Быстрая, слаженная разработка новых продуктов банка.
4. Оперативное управление персоналом, так же в сфере контроля за исполнением разнообразных управление-

Основные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимых при разработке политики Банка, которые важно принять во внимание: Возможность оперативно среагировать и найти индивидуальный подход к клиенту, а также наличие потенциальных клиентов (согласно пункту 1 и пункту 2 возможностей)

Важные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимых при разработке политики Банка, которые следует принять во внимание: Оперативность принятия решений по управлению, а так-же учет всех выше перечисленных угроз

1 «Стратегия развития Общество с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «Пульс Столицы» на период с 2011 г. по 2015 г. «. Москва, 2011. - С. 5.

ских решений.

5. Полная независимость от крупных или влиятельных клиентов.

Слабые стороны (расположенные по стадии влияния, от сильной к слабой стадии):

1. Недостаточный объем капитала для финансовой стабильности.
2. Зависимость пассивов от временных и сезонных факторов «до востребования».
3. Малая устойчивость к отрицательным последствиям мировых и государственных финансово- экономических кризисов.
4. Недостаток требу-емой материально-технической базы для крупного развития филиальной сети и розничного бизнеса.
5. Невозможность большего увеличения капитала, (подъема количества значимых клиентов) без потери «суверенитета».

Малый для финансовой стабильности капитал (собственных средств) и зависимость пассивов «до востребования» от временных факторов, при наличии возможных клиентов (согласно пунктам 1 и 2 возможностей).

Основные сочетания внутренних и внешних факторов, необходимых при разработке политики Банка:

Слабая устойчивость к отрицательным последствиям мировых и государственных кризисов и потенциальное ухудшение ликвидности в связи с невозвращением клиентами занимаемых средств или уходом клиентов в более крупные, самостоятельные банки.

Данный SWOT-анализ проведен для небольшого московского

Для раскрытия всех возможных моделей SWOT-анализа авторы считает необходимым привести и такую модель небольшого регионального банка с Дальнего Востока .

Strengths - конкурентоспособные преимущества Банка:

широкий спектр банковских услуг, удовлетворяющих потребности клиентов;
доверие клиентов к Банку как к единственному надежному хабаровскому банку, сохраняющему самостоятельность, независимо от более крупных федеральных банков;
стандарты обслуживания;
личностный подход к каждому клиенту;
приспособление - адаптация банка к изменениям внешней среды;
эффективность - быстрое реагирование на ситуацию, происходящую на рынке;
ясность бизнеса - Банк Уссури недвусмысленно и явно раскрывает информацию о своем финансовом положении, о банковской работе, об условиях обслуживания физических и юридических лиц и тарифах.
доступность - сервисы банка расположены так, что клиентам из разных мест города удобно посещать отделения Банка.
доступность - связь с Банком, получение интересующей информации осуществляется через справочно-информационную службы банка, веб-сайт, в ближайшем времени появится услуга Интернет- банкинга.

Weaknesses, или слабые стороны Банка:

недостаточный размер собственных средств (капитала) Банка, которые ограничивают проведение активных операций Банка;
высокая стоимость фондирования кредитных ресурсов;
недостаточные возможности Банка по краткосрочному доходному управлению ликвидностью;
отсутствие возможных альтернатив кредитования для извлечения дохода.
высокая «текучка» кадров, которые занимаются обслуживанием клиентов.
Opportunities - основные факторы успеха (приятные условия, которые составляют преимущество Банка):
привлечение субординированных депозитов для наращивания капитала Банка либо привлечения в акционерный капитал дополнительных средств, реинвестирования прибыли;
возможности для освоения новых рынков и расширения деятельности по направлениям:
- - начало массовой эмиссии кредитных карт для банковских клиентов;
- - введение и инновация дистанционного обслуживания Банка;
- - подключение новых организаций к корпоративной программе Банка;
- - увеличение филиалов в ДВФО.
создание отлаженной системы управления краткосрочной ликвидностью, которая позволит получать от ликвидных активов Банка дополнительные доходы, а также расширение спектра инструментов для вклада ликвидных активов и инструментов рефинансирования;
удержание тенденции на усовершенствование чистой процентной маржи, что даст возможность Банку повышать свою рентабельность;
улучшение благополучного состояния народа, что позволит улучшить кредитный портфель физических лиц;
демографический фактор - старение населения, может положительно отражаться на портфеле по вкладам Банка Уссури, потому что основная целевая аудитория по вкладам - пенсионеры.

Threats - факторы, которые способны ухудшать банковское положение на рынке:

изменение нормативно-правовых актов и законодательства, которые касаются действий Банка;
работа Центрального Банка. Проводя стратегию, которая направлена на стабилизацию системы Банка, он может отзывать лицензии у банков, откладывать открытие филиалов и повышать валютные резервы;
достаточно высокая конкуренция услуг на рынке Банка;
экономическая нестабильность в регионе;
возможность риска экономического кризиса периода 2008- 2009 годов. В таких условиях экономического кризиса, в то время, когда идет процесс усиления инфляции, возрастает дефицит местных финансов, госбюджета, развитие Банков замедляется;
понижение платежеспособности народа ведет к риску уменьшения кредитного портфеля и возрастанию просроченной задолженности;
снижение потребительского спроса;
неустойчивая демографическая ситуация в регионах может привести к сокращению доли и емкости рынка.

Таблица 12.

ПЯТЫЙ ТАБЛИЧНЫЙ пример SWOT-анализа

Завершаем обзор моделей SWOT-анализа развернутым и подробным анализом такого рода быстроразвивающегося московского банка.

(S) Сильные стороны

(W) Слабые стороны

финансовая устойчивость и стабильность Банка;
прозрачная структура собственности и поддержка Участников Банка;
постоянное развитие Банка и рост его активов;
разумная консервативная политика Совета директоров Банка и Правления Банка;
положительная динамика развития Банка;
необходимый уровень достаточности капитала Банка;
надежная деловая репутация Банка;
опыт работы Банка - боле 6 лет на Российском рынке;
широкий спектр оказываемых банковских услуг, включающий все виды банковских операций;
использование современных банковских технологий;
наличие внутренних резервов для роста;
удобное географическое расположение;
достаточная техническая оснащенность, позволяющая надлежащим образом совершать банковские операции;
инициативная и преданная Банку команда топ-менеджеров;
лояльное отношение к Банку, позитивный настрой Участников Банка и топ-менеджмента, а также рядовых сотрудников Банка;
квалифицированный персонал Банка, высокий профессионализм и безупречная деловая репутация руководящего состава, отсутствие корпоративных конфликтов;
сильный клиентский менеджмент;
отсутствие бюрократического аппарата, что дает возможность оперативно реагировать на изменения

отсутствие Генеральной лицензии на осуществление банковских операций;
отсутствие лицензии на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
относительно небольшой размер уставного капитала Банка;
высокий уровень концентрации кредитного портфеля;
недостаточная развитость основных систем управления Банка, в т.ч.: планирования и бюджетирования, риск-менеджмента;
небольшие размеры Банка, недостаточная капитализация;
недостаточные финансовые вложения в рекламу;
недостаточная регламентация бизнес-процессов;
отсутствие маркетинговой службы;
отсутствие стандартизиро-ванной продуктовой линейки по группам клиентов;
угроза вмешательства в управление Банком третьих лиц и изменения стратегического курса его развития;
рост затрат, связанных с открытием точек продаж и обновлением продуктового ряда;
снижение предсказуемости движения денежных потоков;
отсутствие филиальной сети;
частые изменения в российском законодательстве;
отсутствие «дешевых» долгосрочных ресурсов;
недостаточно известный бренд Банка;
высокий уровень постоянных издержек;
отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов;
отсутствие системы поощрения

конкурентной среды и в сжатые сроки менять приоритеты развития Банка;

устойчивость клиентской базы;
высокое качественное обслуживание и индивидуальный подход к Клиенту;
конкурентоспособность услуг, предоставляемых корпоративным клиентам.

добросовестных заемщиков по всем программам Банка;

слабый маркетинг продуктов и услуг;
ограничение активного развития форматом присутствия Банка (неудобство доступа к услуге).

(О) Возможности

(Т) Угрозы

улучшение обслуживания клиентов и расширение спектра оказываемых услуг и осуществляемых операций;
активная, систематическая работа с Клиентом;
увеличение базы корпоративных клиентов и клиентов - физических лиц;
оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка банковских услуг;
охват новых сегментов рынка банковских услуг;
создание разветвленной филиальной сети;
приступить к развитию зарплатных проектов с корпоративными клиентами, что позволит дополнительно привлечь большие финансовые потоки;
учитывая стабильное состояние экономики ряда государств и развитую систему страхования рисков, использовать различные кредитные схемы, в частности, кредитование населения для целей приобретения предметов первой необходимости, мебели, автомобилей, недвижимости, а также кредитование производственной сферы;
увеличение доходов населения;
потенциал и рост рынка кредитования и привлечения ресурсов;
повышение уровня потребительской культуры;

замедление темпов экономического роста, снижение потребительского спроса;
усиление государственного регулирования финансового сектора;
усиление процессов консолидации банковской системы путем слияния и поглощения кредитных организаций;
рост стоимости ресурсов, ограниченность доступа к долгосрочным источникам финансирования;
возрастание макроэкономических и системных рисков и усиление контроля Банка России за эффективностью управления рисками в банках;
высокая волатильность валютного и фондового рынков.
продвижение конкурентами на рынке банковских услуг программных продуктов, имеющих преимущество в использовании их клиентами по сравнению с программными продуктами, разработанными Банком;
накапливание инертности в работе с Клиентами;
необходимость осуществления крупных финансовых вложений в рекламные кампании;

завоевание и укрепление положительного имиджа Банка, осуществляющего максимальный набор продуктов и услуг на региональном рынке;
возможность более оперативно разрабатывать и запускать конкурентоспособные продукты по сравнению с банками федерального уровня;
улучшение условий доступа к инструментам рефинансирования

неоправданность вложений в развитие новых видов банковских услуг;
высокий уровень конкуренции на рынке банковских услуг;
низкая степень доверия клиентов к кредитным организациям, особенно к российским кредитным организациям, что обусловлено еще недавним нестабильным состоянием экономики России и потерей доверия клиентов в результате банковских кризисов;
ускоренное развитие может привести к снижению рентабельности в краткосрочном плане;
увеличение рыночного, валют-ного, процентного и иных банковских рисков, связанное с неверным прогнозом кривой доходности, нестабильностью курса основных мировых валют: доллара США и евро, непредсказуемость поведения мировых финансовых рынков;
увеличение операционных рис-ков, связанных с территориальной распределенностью структурных подразделений Банка;
увеличение расходов Банка на содержание аппарата (зарплаты, премии), расходов по оплате за обслуживание информационнотехнологических систем, других операционных и прочих расходов;
неблагоприятная рыночная конъюнктура, высокая волатильность рынка ценных бумаг;
возможность кризиса неплатежей и фактическая убыточность деятельности предприятий, низкая кредитоспособность потенциальных заемщиков;
возможность падения реальных доходов населения, сокращение потребления и розничного товарооборота;
ужесточение требований со стороны Банка России;

усиление позиции «государственных» банков;
активное развитие крупными банками региональных сетей;
передел долей регионального рынка в связи с изменившей рыночной конъюнктурой

Определим сильные и слабые стороны СБ РФ, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Матрица SWOT-анализа Сбербанка

	Слабости
S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база. S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников.	W1 – консерватизм и бюрократизм банковского обслуживания W2 – Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах. W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях (в т.ч. ОПЕРО)
Возможности
O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов. O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий. O3 – Рынок Ценных Бумаг: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.	T1 – Региональные банки: развитие региональных банков. T2 – Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций. T3 – Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе. Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

Стратегии вида SO – силы-возможности.

Стратегии вида ST – силы-угрозы.

Стратегии вида WO – слабости-возможности.

Стратегии вида WT – слабости-угрозы.

В таблице 2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

Таблица 2. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO	стратегии вида WO
SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений.	WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия решений на местах в части кредитования физ. лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу Сбербанка WO2: W1 W3 – Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ.
стратегии вида ST	стратегии вида WT
ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.	WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров.

2.2 SWOT-анализ Сбербанка РФ

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths - силы;

Weaknesses - слабости;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

внешняя-внутренняя;

сила-слабость;

возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 2.

Рис.2. Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ Сбербанка РФ:

Слабости

S1 - Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.

S2 - Персонал: высокий профессиональный уровень

сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.

W1 - Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.

W2 - Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах.

W3 - Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.

Возможности

O1 - Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.

O2 - Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.

O3 - РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.

T1 - Региональные банки: развитие региональных банков.

T2 - Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций.

T3 - Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Анализ потерь рабочего времени и разработка рекомендаций по эффективному использованию рабочего времени менеджера Красноуфимского отделения №1774 ОАО Сбербанка России

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2011 г.). Основанный в 1841 г...

Анализ стратегического управления ОАО "Газпром"

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: персонал, организационная структура...

"Сбербанк России" основан в 1841 г. Основателем является Николай I. Сбербанк - коммерческий банк, международная финансовая группа, старейший и крупнейший банк России и один из крупнейших банков Европы...

Герменевтичный подход и его использование в менеджменте

Система внутреннего контроля Банка представляет собой совокупность системы органов внутреннего контроля и направлений внутреннего контроля. Согласно Уставу Банка внутренний контроль в Банке осуществляют в соответствии с полномочиями...

ООО "Газпром" как объект управления. Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: маркетинг, финансы, производство (операции), персонал...

Проектирование системы управления бизнесом (на примере организации хостела)

Модель Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин "макросреда". Макросреда состоит из тех сил...

Пути повышения эффективности работы персонала "Сбербанка"

Северо-Кавказский банк Сбербанка России - крупнейшее в регионе кредитно-финансовое учреждение. Северо-Кавказский банк "Сбербанка России" - крупнейшее в регионе кредитно-финансовое учреждение...

Разработка стратегии дифференциации предприятия (на примере ОАО "ОКТБ Кристалл")

Для проведения SWOT-анализа выделяем сильные и слабые стороны предприятия...

Разработка стратегии формирования эффективной управленческой команды для решения перспективных задач предприятия

Общие цели организации трансформируются в стратегические цели ее основных функциональных подразделений. Затем организация определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности...

Современные модели управления

SWOT -- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А...

Управление мотивацией в организации на примере Отделения № 8606 Сбербанка России по Рязанской области

2.1 Характеристика ОАО «Сбербанк России» Открытое акционерное общество «Сбербанк России» представляет собой крупнейший банк Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%)...

Управление персоналом в условиях кризиса

Опыт "СБЕРБАНКА» " показал, что создание новых банков или развитие старых приводит к формированию в структуре персонала трех возрастных групп специалистов, которые вызывают необходимость создания для них особых методов управления персоналом...

Управление персоналом организации

Рассмотрим проблемы управления человеческими ресурсами на предприятии с помощью SNW-анализа. При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок: 1. Сильная (Strength); 2...

Управление рисками в организации

Проведем анализ динамики кредитного портфеля Центрального отделения №139 Сибирского Банка Сбербанка РФ за исследуемый период, используя таблицу 2...

Определение эффективных стратегий развития банка с помощью SWOT -анализа (на примере)

DEFINITION OF EFFECTIVE STRATEGY OF DEVELOPMENT OF BANK BY MEANS OF SWOT ANALYSIS (ON THE EXAMPLE OF JSC SBERBANK)

Научный руководитель: , к. э.н.

ФБГОУ ВПО «Югорский государственный университет»,

г. Ханты-Мансийск

Blyudenova L. E.

Scientific adviser: Gorbunova S. V., Candidate of Economic Science,

FBGOU VPO "Ugra State University"

В данной статье приводится анализ с помощью методики SWOT для определения эффективных стратегий, выявления сильных и слабых сторон и рассмотрения возможностей и угроз для организации, которые помогут реализовать стратегические цели своего развития.

JSC Sberbank analysis is provided in this article by means of SWOT technique for definition of effective strategy, identification strong and weaknesses and consideration of opportunities and threats for the organization which will help to realize strategic objectives of the development.

По результатам анализа определяем эффективные стратегии, которых должен придерживаться Сбербанк для достижения стратегических целей своего развития:

1. Стратегии роста:

Стратегия обновления продукта: формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания;

Стратегия развития рынка: выход на новые рынки, в т. ч. зарубежные;

Стратегия диверсификации: расширение спектра услуг;

Стратегия интеграции: приобретение и создание банков и небанковских финансовых компаний за пределами России.

2. Конкурентными стратегиями целесообразно выбрать:

Для устранения угроз и поддержки стратегии развития рынка - стратегию лидерства в издержках (снижение ставок по кредитам);

Для усиления сильных сторон и поддержки стратегии обновления продукта - стратегию дифференциации-индивидуализации (развитие и укрепление бренда, переход от существующего «инертного» доверия («Банк не обанкротится») к концепции «позитивного доверия» («Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из интересов клиента»));

Стратегию фокусирования (дифференциацию модели работы банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям);

Стратегия наилучшей стоимости (обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов).

Список используемых источников.

Введение

Происходящие в современной экономике изменения, такие как: нарастание конкуренции, интернационализация и глобализация бизнеса, развитие информационных технологий, возрастание роли человеческого капитала, рост неопределенности и т.д. приводят к переосмыслению понятий стратегического анализа и управления предприятиями, обеспечения их роста, развитию и актуализации исследований в этой области.

Долгое время большинство подходов к оценке эффективности предприятий базировалось, в основном, на экономико-финансовых индикаторах, что исключало из анализа такие важные факторы успеха любой организации, как ее брэнд, знания и опыт сотрудников, качество отношений с клиентами и партнерами, потенциал инноваций и т.п.

При сравнении всех инструментов стратегического анализа целесообразно выделить методику SWOT-анализа как одну из наиболее эффективных по сравнению с другими зарубежными и российскими методиками, применяемыми в настоящее время в России, преимуществом которой явилась возможность применения для всех отраслей хозяйствования, простотой использования и понятностью широкому кругу заинтересованных лиц. Этот метод широко применяется в зарубежной практике финансового анализа, где он рассматривается как важнейший инструмент маркетингового анализа организации.

Акроним SWOT был впервые введен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета - Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Все это объясняет актуальность выбранной темы работы.

Цель данной работы : Выполнение задания с использованием фактического материала с переходом от теоретических моделей и концепций стратегического анализа к их применению в конкретной ситуации. А именно рассмотрение SWOT-анализа и применения его в конкретной ситуации.

Задачи работы:

1) Рассмотреть понятие, структуру, последовательность и технологию SWOT-анализа;

2) Провести SWOT-анализ на примере Волго-Вятского банка Сбербанка России;

3) Рассмотреть пути дальнейшего стратегического развития банка с помощью инструмента SWOT-анализа;

4) Сделать выводы по SWOT-анализу банка;

5) Решить задачу об основных группах, влияющих на деятельность банка, а именно применить модель Менделоу на практике (выявить основных «стейкхолдеров» и количественно представить их влияние на деятельность банка).

Объектом исследования является Волго-Вятский Банк Сбербанка России.

Методологической и информационной базой являются монографии, научные статьи зарубежных и отечественных ученых по проблемам стратегического анализа в целом, и применения SWOT-анализа в частности; данные Федеральной службы государственной статистики (Росстат); информационная база сети Интернет; материалы научно-исследовательских учреждений; оперативная отчетность по группе «Сбербанк»; данные, полученные автором в ходе собственных исследований.

SWOT – анализ Волго-Вятского банка Сбербанка России

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

Основные характеристики Сбербанка России :

1) Сбербанк - крупнейший банк в СНГ по размеру активов

2) Сбербанк - крупнейший банк в России со 167-летней историей,

3) Филиальная сеть Сбербанка состоит из 17 территориальных банков и более 20 тыс. отделений, дополнительных офисов и других внутренних структурных подразделений, а также около 13 тысяч банкоматов

4) Присутствие во всех регионах России, в 11 часовых поясах

5) Высокая узнаваемость бренда по всей стране

6) 300 млн. счетов физических лиц в стране с населением 142 млн. чел

7) Сочетание государственного и частного капитала в структуре акционерного капитала Сбербанка позволяет достичь баланса между устойчивостью и стремлением к повышению эффективности

Рис. 1. Доля Сбербанка России на основных сегментах российского финансового рынка

Рис.2. Доля Сбербанка России на рынке банковских услуг

Рис. 3. Основные показатели деятельности банка

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

1) Сильные стороны (от. англ. S trengths) - преимущества организации;

2) Слабости (от. англ. W eaknesses) - недостатки организации;

3) Возможности (от. англ. O pportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

4) Угрозы (от. англ. T hreats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Место SWOT-анализа в разработке стратегии показано на рисунке 4.

Задачи SWOT-анализа :

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

Оценить возможности и угрозы внешней среды;

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и

Угрозами;

Сформулировать основные направления развития организации.

Рис.4. Место SWOT-анализа в разработке стратегии предприятия

Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, они ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и должны быть учтены при обосновании развития организации.

В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ на следующий ряд вопросов: каковы сильные и слабые стороны организации (в настоящее время и прогнозируемые); каково влияние на деятельность организации внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное); насколько организация может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде; в какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать; какую оценку можно дать бизнес-направлениям организации (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз); какие стратегии следует внедрить и реализовать в организации при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 5, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 5. Матрица SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ предприятия - то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать редприятие.

Рыночные УГРОЗЫ – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

В качестве объекта SWOT-анализа выбран Волго-Вятский Банк Сбербанка России. В таблице 1 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (S), слабости (W), возможности (O) и угрозы (T) и представлена их семантическая характеристика. Каждый из параметров анализа оценивается количественно. Для этого используются следующие показатели:

1) z – наблюдаемое значение воздействия или влияние;

2) p – определенность суждения о наблюдаемом значении;

3) v – значимость параметра, которая определяется как v=z*p

Кроме того, для каждого параметра может быть установлена оценка важности – k. В итоге каждой отдельной SWOT-ячейке дается количественная оценка как сумма всех параметров: U=Σ(k*v). (1) Их числовые значения и динамика по трем горизонтам планирования (настоящее, будущее и перспектива) приведены в таблицах 2 и 3

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа Волго-Вятского СБ РФ

Силы	Слабости
S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания	W1 – Управление: консерватизм системы и
клиентов, обширная клиентская база.	управления, высокий уровень бюрократизации.
S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень	W2 – Организационная структура: масштабность,
сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.	громоздкость структуры. Невозможность
S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг	принимать оперативные решения в филиалах.
инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка	T1 – Региональные банки: развитие региональных
потребительских кредитов.	банков.
O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование:	T2 – Рискованность: высокие темпы роста не
рост инвестиционной активности предприятий.	только объемов кредитования, но и рискованности
O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся	данных операций.
РЦБ.	T3 – Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса зарубежом, его негативное влияние на российскую экономику.

Таблица 2. Динамика значимости показателей Волго-Вятского СБ РФ

	Настоящее U=67,48	Будущее U=77,24	Перспектива U=89,21
1	2	3	4
S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база
S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура
S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка
СЛАБОСТИ	Настоящее U=60,51	Будущее U=69,66	Перспектива U=78,73
W1 – Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации
W2 – Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах
W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях
ВОЗМОЖНОСТИ	Настоящее U=65,83	Будущее U=73,16	Перспектива U=75,87
O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов
O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий
O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ
УГРОЗЫ	Настоящее U=58,47	Будущее U=63,69	Перспектива U=62,17
T1 – Региональные банки: развитие региональных банков
T2 – Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций
T3 – Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса за рубежом, его негативное влияние на российскую экономику

Таблица 3. Динамика важности параметров

Настоящее	Будущее	Перспектива
Силы
S1 – Работа с клиентами	0,40	0,40	0,47
S2 – Персонал	0,30	0,20	0,24
S3 – Репутация банка	0,30	0,40	0,43
Слабости
W1 – Управление	0,25	0,30	0,35
W2 – Организационная структура	0,49	0,30	0,40
W3 – Кадровая политика	0,25	0,37	0,25
Возможности
O1 – Кредитование физических лиц	0,40	0,30	0,41
O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование	0,40	0,46	0,38
O3 – РЦБ	0,20	0,25	0,18
Угрозы
T1 – Региональные банки	0,20	0,35	0,38
T2 – Рискованность	0,46	0,29	0,19
T3 – Экономический кризис	0,35	0,28	0,28

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, вт. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе

Количественная оценка каждой ячейки SWOT анализа приведена в таблице 3, более наглядно она представлена на рисунке 6 для трех горизонтов планирования.

Рисунок 6. Динамика количественной оценки ячеек матрицы SWOT-анализа

Заметно, что совокупная оценка возможностей работы банка во всех трех случаях превосходит угрозы. Вместе с тем, условия таковы, что слабости банка с течением времени приобретут все большее значение при небольшом увеличении сил банка

На рисунке 7 показана динамика параметров SWOT для трех горизонтов планирования.

Каждая точка диаграммы определяется двумя координатами: (координата 1 – разность между суммами по параметрам (U) сил и слабостей, координата 2 – разность между суммами по параметрам (U) возможностей и угроз). Направление развития SWOT свидетельствует о росте разрыва между совокупной значимостью положительных и отрицательных параметров.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

Рисунок 7 – Динамика параметров SWOT для Волго-Вятского банка Сбербанка России

На основе ранее созданной SWOT-матрицы проектируются стратегии четырех типов:

1) Стратегии вида SO – силы-возможности. 2) Стратегии вида ST – силы-угрозы. 3) Стратегии вида WO – слабости-возможности. 4) Стратегии вида WT – слабости-угрозы.

На основе проведенного SWOT-анализа разработаем основные стратегии, которые представлены в таблице 4, для каждой из них указана сокращенная запись параметров. При этом будем использовать наиболее значимые факторы.

Таблица 4. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов работы с	WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия
частными лицами и корпоративными клиентами,	решений на местах в части кредитования физ. лиц,
проведение инновационных решений в данной	индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса.
области, ориентация на мировой опыт работы в	С этой целью целесообразно использовать
данном секторе.	информационную базу Сбербанка
SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций	WO2: W1 W3 – Снижение требований к
на РЦБ, разработка и осуществление инвестици	операционно-кассовым работникам, предоставление
онных проектов. Профессионализм сотрудников	возможности карьерного роста, в частности, при
обеспечивает перспективность и эффективность	работе на РЦБ
разработки данных направлений. Высокий
кредитный рейтинг служит одним из стимулов
работы зарубежных инвесторов и банков со
Сбербанком.
ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности	WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование системы
операций путем использования в работе обширной	управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя
информационной базы по клиентам, а также опыта	при этом возможность снижения рисков за счет
сотрудников при экспертных оценках фин.	масштабных ресурсов
состояния клиентов. Профессионализм и опыт
работы помогут снизить негативное влияние
возможных экономических кризисов. Целесообразна
ориентация на внутренний рынок, развитие эконо
мики страны вне зависимости от зарубежных
влияние
ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.	WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров

Выводы:

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процесс осуществления SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

В зависимости от целей Волго-Вятского банка Сбербанка России возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий указанных в таблице Х. При этом целесообразно учесть большую часть факторов, влияющих на деятельность банка.

Таким образом, мы видим что, аппарат SWOT-анализа не только позволяет выполнить формирование стратегий развития банка, но и количественно обосновать выбор конкретного набора стратегий.

Задание.

Вариант 3. Определить внешние и внутренние группы влияния для организации и выделить на основании модели Менделоу наиболее значимые. Провести критический анализ миссии компании и уточнить формулировку на основе проведенного анализа стейкхолдеров.

Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально - распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) - в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия.

Под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы «стейкхолдеров» могут вступать в противоречие друг с другом. «Стейкхолдеров» можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. (ГОСТ Р 51897-2002 "Менеджмент риска. Термины и определения" рекомендует использовать термин "причастная сторона".)

Группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

Менеджеры, которые руководят им;

Служащие, работающие на предприятии;

Влияние «стейкхолдера» = Власть * Интерес (Модель Менделоу) :

Возьмем за самое высокое значение власти значение 10 (означает большую власть, 0 означает, не имеет никакой власти). По показателю интереса также возьмем 10 бальную шкалу (10 имеет большой интерес к деятельности банка, 0 не интересно деятельность предприятия).

Соответственно влияние выражается в следующих значениях 100 балов – очень сильно влияет на все действия предприятия, 0 баллов никак не влияет на деятельность компании.

Таблица 5. Влияние «стейкхолдеров» на деятельность Сбербанка России (Модель Менделоу)

Группы стейкхолдеров/стейкхолдеры	Власть	Интерес	Влияние «стейкхолдера»
1) Группы влияния (акционеры)
Центральный банк Российской Федерации (Банк России)	8	10	80
Министерство Финансов РФ	10	10	100
Иностранные инвесторы (доля в капитале Сбербанка около 24 %)	3	10	30
Юридические лица	5	10	50
Физические лица	1	9	9
2) Наблюдательный совет Сбербанка	9	10	90
Игнатьев Сергей Михайлович
Лунтовский Георгий Иванович
Улюкаев Алексей Валентинович
Греф Герман Оскарович
Дворкович Аркадий Владимирович
Дроздов Антон Викторович
Иванова Надежда Юрьевна
Кудрин Алексей Леонидович
Саватюгин Алексей Львович
Ткаченко Валерий Викторович
Шор Константин Борисович
3) Менеджеры Сбербанка	5	9	45
Алешкина Алла Константиновна
Златкис Белла Ильинична
Казьмин Андрей Ильич
3) Служащие, работающие в Сбербанке	2	10	20
4) Экономические партнеры (отрасли экономики РФ)
Партнеры в сфере машиностроения, торговли, строительства	4	6	24
Партнеры в сфере транспорта	3	5	15
Партнеры в сфере нефтегазовой отрасли	6	5	30
Партнеры в сфере услуг	3	6	18
Партнеры в сфере авиационной промышленности	4	6	24
5) СМИ	3	7	14
6) Общественные структуры (партии, профсоюзы)	4	5	20
7) Другие стейкхолдеры	1	4	4

К внутренним группам относятся: Наблюдательный совет, Менеджеры сбербанка, рабочие сбербанка, Министерство финансов РФ, Иностранные инвесторы

К внешним группам относятся: Экономические партнеры, общественные структуры, СМИ.

Из таблицы видно, что основные группы оказывающие влияние на деятельности банка являются Министерство Финансов РФ, Банк России, наблюдательный совет Сбербанка, менеджеры Банка.

Более незначительное влияние оказывают иностранные инвесторы, юридические лица акционеры компании и юридические лица партнеры компании.

Список литературы:

1) Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2007.

2) Бережная О. В, Формирование стратегий банка на основе SWOT-анализа, 2008 г., Монография.

3) Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2007.

4) Грант Роберт Современный стратегический анализ, Contemporary Strategy Analysis, Серия: Классика MBA, Издательство: Питер, 2008 г., 560 стр

5) Илышев А. М., Илышева Н. Н., Селевич Т. С. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России Издательства: Финансы и статистика, Инфра-М, 2010 г., 488 стр.

6) Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ Серия: Полный курс MBA, Издательство: Эксмо, 2007 г., 656 стр.

7) Томпсон-мл Артур А.. и Стрикленд III А. Дж., Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, Strategic Management. Concepts and Cases, Издательство: Вильямс, 2007 г., 928 стр.

8) Учитель Ю. Г., Учитель М. Ю. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации, Издательство: Либроком, 2010 г., 328 стр.

9) Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе, Издательство: Бином. Лаборатория знаний, 2009 г., 544 стр.

10) Хорин А. Н., Керимов В. Э. , Стратегический анализ, Серия: Высшее экономическое образование, Издательство: Эксмо, 2009 г., 448 стр

11) http://www.swot-analysis.ru/

12) http://www.swot-analysis.ru/

13) www.rayter.com, 2009, №6. //Международный электронный журнал

14) http://www.cfin.ru/ //Корпоративные финансы

15) http://www.iteam.ru/

16) http://www.aup.ru/

17) http://www.ecsocman.edu.ru //Федеральный образовательный портал "Экономика. Социология. Менеджмент"

18) www.econ.msu.ru

19) http://www.sbrf.ru/

20) http://www.vvb.sbrf.ru/

21) http://ru.wikipedia.org/